馬云急流勇退-中國(guó)最智慧的企業(yè)家
【YKK拉鏈行業(yè)新聞】
事先張揚(yáng)了一年的馬云退休”已于昨天正式兌現(xiàn)。對(duì)這個(gè)特殊的20歲生日，馬云曾對(duì)外表示。阿里巴巴集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱阿里）從9月初就啟動(dòng)了各種預(yù)熱，手法既有老派也不缺新潮，比如不但從官方層面給杭州寫了一封感謝信，被打上“最后一天上班”標(biāo)簽的馬云在前天甚至有了微博超話。
20周年和1號(hào)人物更迭之外，阿里此番對(duì)外最大的宣傳訴求還有一套被稱為“新六脈神劍”升級(jí)版企業(yè)價(jià)值觀。9月5日，阿里就已經(jīng)通過(guò)多個(gè)社交平臺(tái)的官方賬號(hào)”預(yù)告稱，將于公司成立20周年之際，對(duì)外分享在內(nèi)部討論修改了14個(gè)月的新六脈神劍”
去年9月10日那封名為《教師節(jié)快樂(lè)》公開信的結(jié)尾，馬云已經(jīng)明確規(guī)劃了未來(lái)他與自己創(chuàng)立的這家公司之間的一份長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系：
可以向大家承諾的阿里歷來(lái)不只屬于馬云，但馬云會(huì)永遠(yuǎn)屬于阿里。
這位今年55歲的阿里巴巴創(chuàng)始人，過(guò)去20年里，無(wú)論公司業(yè)務(wù)處于逆境還是順境，對(duì)外始終高調(diào)，熱愛儀式感。
那封公開信發(fā)布之際，阿里官方就立即曬出了為馬云制作的一張尤具象征意義的新名片：名字之后，第一身份變成了老師”職務(wù)描述，從“阿里001號(hào)員工”阿里巴巴合伙人”直到聯(lián)合國(guó)世界婦女峰會(huì)聯(lián)席會(huì)議聯(lián)合主席”多達(dá)10項(xiàng)。
但很明顯，馬云并無(wú)退休之意。卸任董事長(zhǎng)一職，只是讓十萬(wàn)員工和“馬總”告別，義烏ykk拉鏈而“馬老師”則會(huì)永遠(yuǎn)存在于阿里。阿里員工喜歡把這家始終處在高壓狀態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)公司，形容為一艘“海盜船”馬云則是永遠(yuǎn)不會(huì)卸任的船長(zhǎng)，任務(wù)是負(fù)責(zé)給這艘大船上不時(shí)匯聚的年輕人打雞血。
馬云卸任董事長(zhǎng)，騰出位置，客觀上會(huì)推動(dòng)阿里完成一輪組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級(jí)—由張勇全面接班，出任公司董事長(zhǎng)兼CEO
2007年離開盛大加入阿里的張勇，從淘寶CFO做起，經(jīng)歷8年考察，2015年升任阿里集團(tuán)CEO一職；這個(gè)位置上又經(jīng)4年鍛煉，才登上董事長(zhǎng)之位。
張勇是上海人，個(gè)子不高，眾多公開場(chǎng)所發(fā)表演講時(shí)，態(tài)度冷靜，遣詞嚴(yán)謹(jǐn)，很容易讓人聯(lián)想至他多年財(cái)會(huì)審計(jì)工作的出身”
然而，據(jù)一位多年接近張勇的阿里員工近日對(duì)《第一財(cái)經(jīng)》YiMagazin形容，這位阿里接班人其實(shí)是一個(gè)“不安分的人”這種不安分，表示在職業(yè)生涯中一再主動(dòng)選擇的轉(zhuǎn)型。
如今，董事長(zhǎng)的身份之下，張勇的工作重心會(huì)發(fā)生又一次質(zhì)的改變。過(guò)去他只用專注于業(yè)務(wù)本身，現(xiàn)在需要在組織、文化、戰(zhàn)略以及政府關(guān)系等問(wèn)題上花費(fèi)更多的精力。
而作為001號(hào)員工的馬云，未來(lái)應(yīng)該更像是一個(gè)BigBrother角色—從維護(hù)企業(yè)價(jià)值觀的層面，對(duì)阿里員工的影響力不會(huì)有任何變化。甚至，與具體業(yè)務(wù)堅(jiān)持一定距離后，會(huì)更有利于這位開創(chuàng)人觀察阿里這艘大船是否偏離它既定航向。
對(duì)外，馬云的各種社會(huì)事務(wù)也不會(huì)減少。作為阿里“首席GR還會(huì)繼續(xù)做著“空中飛人”呈現(xiàn)在各種由政府或社會(huì)公益組織邀請(qǐng)的活動(dòng)中。
而馬老師在阿里教書育人的教材，也已準(zhǔn)備妥當(dāng)，正是這份“新六脈神劍”據(jù)稱，該神劍用了一年多時(shí)間，經(jīng)由5輪合伙人專題會(huì)議，累計(jì)467名組織部成員參與了海內(nèi)外9場(chǎng)討論，對(duì)員工調(diào)研收集近2000條建議反饋，最后打磨了20多版修改方案才成型。
只是當(dāng)阿里處于這樣一個(gè)高光時(shí)刻，為何要如此地對(duì)外全力解說(shuō)一份原本只需要對(duì)內(nèi)灌輸?shù)钠髽I(yè)價(jià)值觀？
最好的解釋，可能是這個(gè)新老權(quán)力交接之際，阿里需要確保價(jià)值觀不出現(xiàn)偏差，SBS拉鏈需要確認(rèn)年輕一代的阿里員工能保持初心。
從企業(yè)管理的角度，很多人都會(huì)把對(duì)價(jià)值觀的討論視為一門玄學(xué)。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中，價(jià)值觀形同虛設(shè)的局面比比皆是對(duì)很多公司的組織建設(shè)和實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)并沒(méi)有起到指導(dǎo)作用。
阿里管理層對(duì)于公司使命、價(jià)值觀的討論，始于2001年。彼時(shí)，馬云挖來(lái)了GE工作過(guò)15年的香港人關(guān)明生。后者在入職第一天的高管會(huì)上，就提了一個(gè)讓馬云當(dāng)場(chǎng)無(wú)語(yǔ)的問(wèn)題：講了這么多公司的文化，但有沒(méi)有把它真的寫出來(lái)。那一年，馬云37歲。
阿里的開創(chuàng)團(tuán)隊(duì)于是開始集體討論推敲，首先確立了公司使命—讓天下沒(méi)有難做的生意。這個(gè)表述，定調(diào)了阿里的產(chǎn)品屬性是服務(wù)于“生意”也就是服務(wù)于商業(yè)。以此為基礎(chǔ)，阿里又逐步確立了六條價(jià)值觀，其中最重要的第一條“客戶第一”實(shí)質(zhì)還是談“商業(yè)”
產(chǎn)品必需服務(wù)于商業(yè)—這個(gè)信條被要求深植于阿里每個(gè)員工的日常工作思維之中。無(wú)論你產(chǎn)品經(jīng)理、還是運(yùn)營(yíng)崗，做每件事都要先自問(wèn)自答：做的事究竟能為客戶解決什么問(wèn)題，給客戶發(fā)明什么價(jià)值，以及為公司帶來(lái)什么收益。阿里主業(yè)中的兩個(gè)交易平臺(tái)—淘寶、天貓，加上一個(gè)支付工具—支付寶，皆是基于這種思維模式不時(shí)發(fā)展壯大。
與之對(duì)應(yīng)的還有另一種以用戶為導(dǎo)向的產(chǎn)品思維。優(yōu)先級(jí)中，第一位要考慮的問(wèn)題，如何才干最高效地?cái)U(kuò)大用戶規(guī)模和產(chǎn)品流量。先做好流量，然后再解決商業(yè)化的問(wèn)題。
可以看出，阿里確實(shí)是一家少見的能將核心價(jià)值觀自上而下灌輸?shù)狡髽I(yè)運(yùn)營(yíng)各個(gè)毛細(xì)血管的大公司。
不過(guò)，堅(jiān)持客戶第一、將商業(yè)思維深深根植于員工的日常工作，也是一把雙刃劍。很多阿里員工都體會(huì)過(guò)，跨部門尋求合作的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)被對(duì)方很直接地問(wèn)：做這事能幫我增加多少KPI這說(shuō)明一旦員工過(guò)度綁定核心價(jià)值觀，也會(huì)陷入對(duì)其他價(jià)值觀的背叛，比如團(tuán)隊(duì)合作。
阿里管理層曾對(duì)內(nèi)對(duì)外多次申明，價(jià)值觀的作用不是畫圈，而是尋找“同路人”最大公約數(shù)。然而隨著公司的發(fā)展，阿里談?wù)搩r(jià)值觀的內(nèi)部環(huán)境也在不時(shí)變化。2014年9月，阿里完成赴美上市，不少阿里老員工都成功套現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人財(cái)務(wù)自由；也是那一年，阿里的團(tuán)隊(duì)里開始大量呈現(xiàn)90后年輕人；加之過(guò)去五年來(lái)逐步深入的全球化戰(zhàn)略—如何讓既定價(jià)值觀繼續(xù)在如此龐大而復(fù)雜的員工群體中形成共識(shí)，已經(jīng)成為阿里維護(hù)其價(jià)值觀體系的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
多年來(lái)，阿里做業(yè)務(wù)堅(jiān)持的都是一種“自上而下”思路。從最初的電商交易平臺(tái)、支付、物流、廣告營(yíng)銷服務(wù)體系的搭建，都是由集團(tuán)管理層先做出設(shè)計(jì)規(guī)劃，安排好陣型再具體實(shí)施?？梢哉f(shuō)，阿里的壁壘，于它一家強(qiáng)運(yùn)營(yíng)的公司。
這一點(diǎn)，與騰訊的賽馬文化正好相反。后者會(huì)首先默認(rèn)多個(gè)底層團(tuán)隊(duì)同步開發(fā)相似的產(chǎn)品，誰(shuí)的產(chǎn)品最快獲得顯著流量，受到上層關(guān)注，就會(huì)馬上被賦予更多資源傾斜，而競(jìng)爭(zhēng)失敗的產(chǎn)品則被宣判死刑。騰訊的產(chǎn)品，普遍都是用戶思維導(dǎo)向。
身處阿里這種自上而下的強(qiáng)運(yùn)營(yíng)體系之中，東莞ykk拉鏈作為樹木的基層員工如果想要與集團(tuán)高層堅(jiān)持相同的思想高度、看清整座森林的全貌，確實(shí)是有難度的
所以，聰明的員工很快也會(huì)悟出在阿里非常重要的一條生存之道：不只要會(huì)干活，還得懂得如何做好對(duì)上管理和對(duì)上溝通，以及要有能力實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)調(diào)資源。換句話說(shuō)，阿里，不會(huì)干活、拿不到結(jié)果肯定不行，但是只會(huì)干活卻缺乏情商也是不行的
如果回看歷史，阿里在其創(chuàng)立十周年之際，曾用一項(xiàng)“合伙人”機(jī)制，很大水平上解決了大公司高層組織管理的延續(xù)性問(wèn)題。如今，成立20周年之際，一個(gè)更大的課題則在于如何營(yíng)造一種更有效的組織內(nèi)部交互方式，少一點(diǎn)各自為戰(zhàn)，讓整座森林矩陣中的每棵普通樹木都可以獲得充分的陽(yáng)光和新鮮的氧氣，讓它整體大盤利益中，能夠更容易找到自己的存在感—這種理想局面的基礎(chǔ)，仍需要靠統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀開路。
過(guò)去二十年，阿里因價(jià)值觀而與眾不同。關(guān)于這一點(diǎn)，馬老師說(shuō)得非常對(duì)
- 上一篇：上半年我國(guó)女裝品牌幾家歡喜幾家憂 2019/9/16
- 下一篇：蘑菇街遇冷，估值狂跌9成 2019/9/16
