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【YKK拉鏈行業(yè)新聞】上個月底，南京中山路新街口一隅，人群攢動。香港藝人余文樂現(xiàn)身YOHO!位于艾尚天地的線下店，只是此番身份并非明星嘉賓，而是作為自創(chuàng)潮牌的主理人。顯然，這并非一次狂熱的粉絲見面會，接踵而至的人流期待汲取的關于 潮流”養(yǎng)分，至于見明星，那是順帶上的配菜。

去年10月，有貨張羅了一年多的線下店，終于落地于南京新街口這個眾多潮流人士的聚集地，上海ykk拉鏈依照開創(chuàng)人梁超的構想，這里，將成為南京年輕人獲取時尚信息、感受潮流文化的新窗口”

算起來，這似乎是以媒體起家的第三次看上去甚至算得上“激進”嘗試。

事實上，早在馬云于2016年10月云棲大會上喊出所謂 新零售”概念之前，梁超便率領著有貨團隊，ykk隱形拉鏈開始琢磨起了從線上電商到線下這件事，也算是踩中了零售的新潮流，而南京新街口這家實體店，正是對于 新零售”理解的最佳表達。

探店：智能貨架+智能試衣間，打通線上線下

虎嗅到店探訪之時，正值yoho!發(fā)布最新一期春夏潮流趨勢，門前廣場的空地上，大門兩側的櫥窗里，正展示著設計師們對于時尚的新理解。

正門兩側分設兩個小店，左邊是yoho!咖啡，僅提供拿鐵及美式，外加一些小甜點，右側是有貨生活，出售一些綠植、街頭畫作，只是潮流包裝的裝點下，少了幾分小清新，多了些潮范兒。

為yoho!旗艦店操刀設計的Wonderwal設計公司的主理人、日本著名空間設計大師片山正通。若你Bapestore優(yōu)衣庫旗艦店的?？?，想必已經提前感受過這位設計師的風格。

從YOHO!STORE正門而入，正對一個Y型樓梯，連接上下兩層。據(jù)工作人員介紹，門店原計劃的面積是5000平，地下一層，地上兩層。地下一層，原是想放置一些更加偏街頭范的潮牌，包括紋身、造型等體驗區(qū)，但因為工程原因，這3500平暫時未能開放，因而我看到僅僅是有貨現(xiàn)有的地上兩層。首層主要展示的一些國潮品牌以及有貨平臺上的設計師品牌，二層則是一些諸如BapeBOYLONDONVetement等更為高端的潮牌。

跟一般的品牌集合店最大的不一樣在于，有貨店面內的所有貨架上方都有一塊約40mm高的鏡面屏，沒有任何操作的情況下，鏡面屏上播放的關于品牌的介紹以及新品展示。

智能貨架上的衣服是沒有標簽的依照墻面上LED屏不時循環(huán)播放的指導視頻”從展示架上取下衣服，貨架上 scamme指示處貼靠一下，鏡面屏上便會顯示出關于這件衣服的所有信息，包括價格、現(xiàn)有的尺碼，以及同樣選中過這件衣服的消費者還購買過哪些服飾。不過，實際的操作中，偶爾會出現(xiàn)感應不夠靈敏，需要反復貼靠的情況。

值得注意的顯示屏上的價格會根據(jù)線上的價格實時變化，如若衣服從貨架上拿起，庫存中也會默認鎖定這一件，線上也會自動減一?；旧?，貨架上服飾類商品每一款會有兩件不同尺碼的消費者每一次的拿起、試穿購買的行為數(shù)據(jù)，都會被錄入到后臺，作為貨架擺放展示、庫存調整的直接依據(jù)。

拿著相中的衣服來到試衣間，將其交給導購員。試衣間門口處的iPad會顯示當前試衣間的使用情況，選定空閑的試衣間，導購員將衣服貼靠試衣間入口左側進行錄入，衣服的信息會直接出現(xiàn)在該試衣間內的鏡子上。若需要更換大小碼，屏幕上選擇，試衣間外的導購員手持的iPad上會收到信息，當即取來送進。

店里沒有設置收銀臺，每一位導購員就是一個交付站點，消費者也可以自行選擇有貨app微信小順序進行掃碼結算，若是心儀的商品暫時缺貨，也可以直接選擇送貨上門。小程序中，線上線下同樣是打通的比方，通過抽獎，可以到門口有貨咖啡處領取一杯免費的咖啡。

此前報道中有稱，YOHO!STORE門店開店當月，也就是剩余3000平米尚未開出的情況下，完成了400萬的營業(yè)額，距離600萬的盈虧平衡點，只有一步之遙。而對于盈利的時間點，梁超表示，當是開業(yè)后的第三年，也就是2020年。

探店之余，YOHO!kid休息區(qū)，虎嗅跟梁超聊了聊有貨新零售幕后的事。

YOHO!新零售

過去一年時間里，曾經人氣衰退的實體店”似乎又重新成為了零售商們口中的高頻詞，不同的此番主導話語權的不只僅是激進商家，那些站在線下戰(zhàn)場對立面的線上零售商們也開始競逐于這一對他而言略顯陌生的新戰(zhàn)場。

這一次，乘著《中國有嘻哈》等節(jié)目引爆的潮流文化紅利 專注于 潮經濟”垂直電商有貨似乎依然踩在最佳的時間點上。

自2008年上線有貨電商以來，有貨集團運營電商業(yè)務已有十年時間，據(jù)說，2017年里有貨電商銷售額約34億，為各中明星代表。一件事情做成了之后，自然可以總結出個一二三四，但是若要說只要滿足這幾點，就能把這事做成，那也是不存在但顯然，諸多時尚雜志將電商作為轉型出路，又紛紛宣告失敗的現(xiàn)實面前，開創(chuàng)人梁超口中的運氣不錯”只能回答局部問題。

業(yè)界將yoho!由媒體延展至電商的勝利，歸因于兩點：

其一、早早選擇將原本的電商頻道從雜志業(yè)務中獨立出來，成立有貨網;

其二、針對同一的消費人群，相對獨立的YOHO!潮流志和有貨網相互聯(lián)動，形成良性的產業(yè)閉環(huán)：有貨網捕捉到消費數(shù)據(jù)成了雜志內容走向的風向標，而更加有針對性的內容吸引到年輕消費者又能進一步反哺電商。

數(shù)據(jù)是有貨做每一次業(yè)務嘗試一個重要的依據(jù)。需要不停地研究行業(yè)里各方需求的變化。供應商、品牌，這些你可以理解為有貨的上游，下游是顧客。觀察他變化，再結合所謂的技術、或者業(yè)態(tài)新的發(fā)展方向，很自然地，就能知道在某一個時間點，該去做什么事了

其實，即使是實體零售最為慘淡的時候，也不認為電商是未來消費的主流形式，這是一個非常直觀的判斷，馬云跟王健林打賭那會，也是這般堅信的梁超所確信的消費者一定是線上線下并行的狀態(tài)，這樣一個”客觀現(xiàn)實”一直盤踞于有貨團隊每一個人的腦海中。地道的電商，更多是一個得利于價格差異與線下體驗不足的過渡性的階段”

因而三年前，YOHO!便開始盤算線下的事—2014年，yoho!將自家的銷售流水做到5億元，顯然，這個彼時潮流垂直領域線上運營的老大覺得是時候將手延伸至線下。

YOHO!難題

事實上，開店之前，YOHO!已經通過YOHOOD線下活動積累了一些線下運營的經驗，但真開起店來，又完全是另外一回事。

找人，梁超碰到第一個難題。

線上運營和線下肯定是不一樣的保守的零售商一定有他自己的章法，前期在找人這塊我花了大量的時間。直到2015年，梁超才正式組建了一個5~6人的線下團隊。線下店同樣被當作產品來運作，這一支新團隊主要負責了整個產品的規(guī)劃，包括系統(tǒng)的研發(fā)、各個想法的落地、數(shù)據(jù)的規(guī)劃、系統(tǒng)的推進。

這期間經歷了漫長的磨合期，也有人員的更替，甚至到現(xiàn)在前期線下團隊里的人基本都已經離開。線上線下的兩撥人，思維模式非常不一樣。線上零售的邏輯就是流量，或者說它有一套既定的實現(xiàn)預期的方法和標準，而線下的人又秉持著另外一套邏輯。這當中，雙方都有很多固有思維，如何能夠結合和轉變，一個很大的沖擊和挑戰(zhàn)。而作為整個項目的統(tǒng)籌，梁超能做的就是不時地將自己的想法向下灌輸，接著就是說服和被說服的過程。

早先，梁超曾挖來一個蘋果的店長。因為蘋果的線下店就是一個體驗中心，不是以銷售為導向。當時的梁超看來，這似乎與自己理想中將線下店打造成潮流中心的藍本不約而同。很多激進零售人的思維里，銷售無疑是擺在第一位的核心考慮的坪效是多少，需要把什么商品把在什么位置才干最有效地促成銷售。但是對于新零售而言，更加關注的消費者的體驗，重心應該是放在如何去打造一個線上線西一體化運營的場景，將與主題有關的體驗盡可能多地融進來。

但在具體的執(zhí)行過程中，梁超發(fā)現(xiàn)結果并不令人滿意。確實對體驗這一塊很有感覺，但是實際的服裝店運營方面，就欠缺了很多東西。比方，貨架上同樣的商品到底是掛幾件。

關于這個問題，一如我看到那樣，有貨給出了兩件的答案，此前團隊有嘗試過四件，這期間也是一個不斷調試的過程。這是一個非常細節(jié)的問題，做線上的時候就完全不需要考慮。但里面的門道其實非常多。

比方在H&M,由于是自助式的售賣方式，貨架上基本是全尺碼的追求的把我把貨放在這兒，買東西的人挑中就能直接買走;而在高級的精品店，往往一件商品只掛一件，因為它需要增加服務的環(huán)節(jié)，加之客單價比較高，需要在貨架擺設上有一個相對寬松的效果。

而團隊的磨合是一個長期的過程，同樣，結合”麻煩呈現(xiàn)了系統(tǒng)與硬件的打通之中。據(jù)梁超介紹，硬件、系統(tǒng)的研發(fā)大概花了一年半的時間。

其中系統(tǒng)分為前端、后端及店員們手持的iPad銷售系統(tǒng)，大部分時間都花在硬件與系統(tǒng)相結合這部分。這套系統(tǒng)與庫存會員系統(tǒng)的打通其實并不難，更難的電子貨架、智能試衣室與系統(tǒng)的打通。

那會，梁超每天和產品團隊一塊畫流程圖，討論線上倉庫跟線下倉庫之間貨品該怎么調撥，怎么實現(xiàn)賣一補一，如何對現(xiàn)有的體統(tǒng)進行改造，使之能在直接發(fā)貨給消費者的同時，又能完成對線上店發(fā)貨的支持。這里面有太多具體的流程與規(guī)劃。

而在實現(xiàn)了線上線下的一體化之后，得益于RFID技術將所有數(shù)據(jù)掃描入庫，YOHO!對于倉庫物流這塊的管控也愈發(fā)地精細化。

其實，整個過程中，自我懷疑是一種常態(tài)。一開始的時候你一頭扎進去的覺得自己的構想很好，但一開工，就似乎不是那么一回事;然后你進來學習一圈，看看日本的潮人買手店，再看看美國5000平米的店，好像很有感覺，有不少適合我做的但做著做著又開始想，不是不對。就是會不時地推翻重建，這就是一個思考完善的過程。梁超說，現(xiàn)在最欣賞的就是能不時拿想法來挑戰(zhàn)他員工，博弈的過程中，總會有更優(yōu)的解決方案。

上個月底，南京中山路新街口一隅，人群攢動。香港藝人余文樂現(xiàn)身YOHO!位于艾尚天地的線下店，只是此番身份并非明星嘉賓，而是作為自創(chuàng)潮牌的主理人。顯然，這并非一次狂熱的粉絲見面會，接踵而至的人流期待汲取的關于 潮流”養(yǎng)分，至于見明星，那是順帶上的配菜。

去年10月，有貨張羅了一年多的線下店，終于落地于南京新街口這個眾多潮流人士的聚集地，依照開創(chuàng)人梁超的構想，這里，將成為南京年輕人獲取時尚信息、感受潮流文化的新窗口”

算起來，這似乎是以媒體起家的第三次看上去甚至算得上“激進”嘗試。

事實上，早在馬云于2016年10月云棲大會上喊出所謂 新零售”概念之前，梁超便率領著有貨團隊，開始琢磨起了從線上電商到線下這件事，也算是踩中了零售的新潮流，而南京新街口這家實體店，正是對于 新零售”理解的最佳表達。

探店：智能貨架+智能試衣間，打通線上線下

虎嗅到店探訪之時，正值yoho!發(fā)布最新一期春夏潮流趨勢，門前廣場的空地上，大門兩側的櫥窗里，正展示著設計師們對于時尚的新理解。

正門兩側分設兩個小店，左邊是yoho!咖啡，僅提供拿鐵及美式，外加一些小甜點，右側是有貨生活，出售一些綠植、街頭畫作，只是潮流包裝的裝點下，少了幾分小清新，多了些潮范兒。

為yoho!旗艦店操刀設計的Wonderwal設計公司的主理人、日本著名空間設計大師片山正通。若你Bapestore優(yōu)衣庫旗艦店的?？?，想必已經提前感受過這位設計師的風格。

從YOHO!STORE正門而入，正對一個Y型樓梯，連接上下兩層。據(jù)工作人員介紹，門店原計劃的面積是5000平，地下一層，地上兩層。地下一層，原是想放置一些更加偏街頭范的潮牌，包括紋身、造型等體驗區(qū)，但因為工程原因，這3500平暫時未能開放，因而我看到僅僅是有貨現(xiàn)有的地上兩層。首層主要展示的一些國潮品牌以及有貨平臺上的設計師品牌，二層則是一些諸如BapeBOYLONDONVetement等更為高端的潮牌。

跟一般的品牌集合店最大的不一樣在于，有貨店面內的所有貨架上方都有一塊約40mm高的鏡面屏，沒有任何操作的情況下，鏡面屏上播放的關于品牌的介紹以及新品展示。

智能貨架上的衣服是沒有標簽的依照墻面上LED屏不時循環(huán)播放的指導視頻”從展示架上取下衣服，貨架上 scamme指示處貼靠一下，鏡面屏上便會顯示出關于這件衣服的所有信息，包括價格、現(xiàn)有的尺碼，以及同樣選中過這件衣服的消費者還購買過哪些服飾。不過，實際的操作中，偶爾會出現(xiàn)感應不夠靈敏，需要反復貼靠的情況。

值得注意的顯示屏上的價格會根據(jù)線上的價格實時變化，如若衣服從貨架上拿起，庫存中也會默認鎖定這一件，線上也會自動減一?；旧希浖苌戏楊惿唐访恳豢顣袃杉煌叽a的消費者每一次的拿起、試穿購買的行為數(shù)據(jù)，都會被錄入到后臺，作為貨架擺放展示、庫存調整的直接依據(jù)。

拿著相中的衣服來到試衣間，將其交給導購員。試衣間門口處的iPad會顯示當前試衣間的使用情況，選定空閑的試衣間，導購員將衣服貼靠試衣間入口左側進行錄入，衣服的信息會直接出現(xiàn)在該試衣間內的鏡子上。若需要更換大小碼，屏幕上選擇，試衣間外的導購員手持的iPad上會收到信息，當即取來送進。

店里沒有設置收銀臺，每一位導購員就是一個交付站點，消費者也可以自行選擇有貨app微信小順序進行掃碼結算，若是心儀的商品暫時缺貨，也可以直接選擇送貨上門。小程序中，線上線下同樣是打通的比方，通過抽獎，可以到門口有貨咖啡處領取一杯免費的咖啡。

此前報道中有稱，YOHO!STORE門店開店當月，也就是剩余3000平米尚未開出的情況下，完成了400萬的營業(yè)額，距離600萬的盈虧平衡點，只有一步之遙。而對于盈利的時間點，梁超表示，當是開業(yè)后的第三年，也就是2020年。

探店之余，YOHO!kid休息區(qū)，虎嗅跟梁超聊了聊有貨新零售幕后的事。

YOHO!新零售

過去一年時間里，曾經人氣衰退的實體店”似乎又重新成為了零售商們口中的高頻詞，不同的此番主導話語權的不只僅是激進商家，那些站在線下戰(zhàn)場對立面的線上零售商們也開始競逐于這一對他而言略顯陌生的新戰(zhàn)場。

這一次，乘著《中國有嘻哈》等節(jié)目引爆的潮流文化紅利 專注于 潮經濟”垂直電商有貨似乎依然踩在最佳的時間點上。

自2008年上線有貨電商以來，有貨集團運營電商業(yè)務已有十年時間，據(jù)說，2017年里有貨電商銷售額約34億，為各中明星代表。一件事情做成了之后，自然可以總結出個一二三四，但是若要說只要滿足這幾點，就能把這事做成，那也是不存在但顯然，諸多時尚雜志將電商作為轉型出路，又紛紛宣告失敗的現(xiàn)實面前，開創(chuàng)人梁超口中的運氣不錯”只能回答局部問題。

業(yè)界將yoho!由媒體延展至電商的勝利，歸因于兩點：

其一、早早選擇將原本的電商頻道從雜志業(yè)務中獨立出來，成立有貨網;

其二、針對同一的消費人群，相對獨立的YOHO!潮流志和有貨網相互聯(lián)動，形成良性的產業(yè)閉環(huán)：有貨網捕捉到消費數(shù)據(jù)成了雜志內容走向的風向標，而更加有針對性的內容吸引到年輕消費者又能進一步反哺電商。

數(shù)據(jù)是有貨做每一次業(yè)務嘗試一個重要的依據(jù)。需要不停地研究行業(yè)里各方需求的變化。供應商、品牌，這些你可以理解為有貨的上游，下游是顧客。觀察他變化，再結合所謂的技術、或者業(yè)態(tài)新的發(fā)展方向，很自然地，就能知道在某一個時間點，該去做什么事了

其實，即使是實體零售最為慘淡的時候，也不認為電商是未來消費的主流形式，這是一個非常直觀的判斷，馬云跟王健林打賭那會，也是這般堅信的梁超所確信的消費者一定是線上線下并行的狀態(tài)，這樣一個”客觀現(xiàn)實”一直盤踞于有貨團隊每一個人的腦海中。地道的電商，更多是一個得利于價格差異與線下體驗不足的過渡性的階段”

因而三年前，YOHO!便開始盤算線下的事—2014年，yoho!將自家的銷售流水做到5億元，顯然，這個彼時潮流垂直領域線上運營的老大覺得是時候將手延伸至線下。

YOHO!難題

事實上，開店之前，YOHO!已經通過YOHOOD線下活動積累了一些線下運營的經驗，但真開起店來，又完全是另外一回事。

找人，梁超碰到第一個難題。

線上運營和線下肯定是不一樣的保守的零售商一定有他自己的章法，前期在找人這塊我花了大量的時間。直到2015年，梁超才正式組建了一個5~6人的線下團隊。線下店同樣被當作產品來運作，這一支新團隊主要負責了整個產品的規(guī)劃，包括系統(tǒng)的研發(fā)、各個想法的落地、數(shù)據(jù)的規(guī)劃、系統(tǒng)的推進。

這期間經歷了漫長的磨合期，也有人員的更替，甚至到現(xiàn)在前期線下團隊里的人基本都已經離開。線上線下的兩撥人，思維模式非常不一樣。線上零售的邏輯就是流量，或者說它有一套既定的實現(xiàn)預期的方法和標準，而線下的人又秉持著另外一套邏輯。這當中，雙方都有很多固有思維，如何能夠結合和轉變，一個很大的沖擊和挑戰(zhàn)。而作為整個項目的統(tǒng)籌，梁超能做的就是不時地將自己的想法向下灌輸，接著就是說服和被說服的過程。

早先，梁超曾挖來一個蘋果的店長。因為蘋果的線下店就是一個體驗中心，不是以銷售為導向。當時的梁超看來，這似乎與自己理想中將線下店打造成潮流中心的藍本不約而同。很多激進零售人的思維里，銷售無疑是擺在第一位的核心考慮的坪效是多少，需要把什么商品把在什么位置才干最有效地促成銷售。但是對于新零售而言，更加關注的消費者的體驗，重心應該是放在如何去打造一個線上線西一體化運營的場景，將與主題有關的體驗盡可能多地融進來。

但在具體的執(zhí)行過程中，梁超發(fā)現(xiàn)結果并不令人滿意。確實對體驗這一塊很有感覺，但是實際的服裝店運營方面，就欠缺了很多東西。比方，貨架上同樣的商品到底是掛幾件。

關于這個問題，一如我看到那樣，有貨給出了兩件的答案，此前團隊有嘗試過四件，這期間也是一個不斷調試的過程。這是一個非常細節(jié)的問題，做線上的時候就完全不需要考慮。但里面的門道其實非常多。

比方在H&M,由于是自助式的售賣方式，貨架上基本是全尺碼的追求的把我把貨放在這兒，買東西的人挑中就能直接買走;而在高級的精品店，往往一件商品只掛一件，因為它需要增加服務的環(huán)節(jié)，加之客單價比較高，需要在貨架擺設上有一個相對寬松的效果。

而團隊的磨合是一個長期的過程，同樣，結合”麻煩呈現(xiàn)了系統(tǒng)與硬件的打通之中。據(jù)梁超介紹，硬件、系統(tǒng)的研發(fā)大概花了一年半的時間。

其中系統(tǒng)分為前端、后端及店員們手持的iPad銷售系統(tǒng)，大部分時間都花在硬件與系統(tǒng)相結合這部分。這套系統(tǒng)與庫存會員系統(tǒng)的打通其實并不難，更難的電子貨架、智能試衣室與系統(tǒng)的打通。

那會，梁超每天和產品團隊一塊畫流程圖，討論線上倉庫跟線下倉庫之間貨品該怎么調撥，怎么實現(xiàn)賣一補一，如何對現(xiàn)有的體統(tǒng)進行改造，使之能在直接發(fā)貨給消費者的同時，又能完成對線上店發(fā)貨的支持。這里面有太多具體的流程與規(guī)劃。

而在實現(xiàn)了線上線下的一體化之后，得益于RFID技術將所有數(shù)據(jù)掃描入庫，YOHO!對于倉庫物流這塊的管控也愈發(fā)地精細化。

其實，整個過程中，自我懷疑是一種常態(tài)。一開始的時候你一頭扎進去的覺得自己的構想很好，但一開工，就似乎不是那么一回事;然后你進來學習一圈，看看日本的潮人買手店，再看看美國5000平米的店，好像很有感覺，有不少適合我做的但做著做著又開始想，不是不對。就是會不時地推翻重建，這就是一個思考完善的過程。梁超說，現(xiàn)在最欣賞的就是能不時拿想法來挑戰(zhàn)他員工，博弈的過程中，總會有更優(yōu)的解決方案。