零售業(yè)的虧損困局如何破解
【YKK拉鏈行業(yè)新聞】
一波又一波的沖擊下，一些零售商盡顯疲態(tài)，漸漸露出了疲于奔命的晚景，經(jīng)營的重點轉(zhuǎn)成扭轉(zhuǎn)虧損。虧損像是一個沉重的包袱，如果甩不掉，不能前進，更不能奔跑。
虧損可分為兩種，一種是良性的虧損，如零售商進行設(shè)施建設(shè)、投資店鋪、調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略等，大筆的花銷讓賬面暫時出現(xiàn)虧損，但后期穩(wěn)健的增長終會彌補缺口。像誠品書店曾經(jīng)虧損了15年，最后憑著獨特的經(jīng)營魅力贏得了讀者，為其帶來了利潤。
另一種是惡性虧損。這種虧損看似是從天而降，其實早就如蟻蛀堤。惡性虧損是經(jīng)營能力下降、入不敷出造成的這種虧損像只身攀援在一條繩索上，雙手無力，止不住地下滑。惡性虧損對零售商的損傷也是致命的本文著重探討惡性虧損的前車之鑒與亡羊補牢，以期引起警惕。
一、虧損前的跡象
虧損不是像斷裂的鋼板一樣，一下子就崩裂了一個企業(yè)、一家門店但凡呈現(xiàn)了虧損，之前就會露出諸多馬腳，深圳ykk拉鏈只不過這些馬腳當時未在意，過后看都是警言醒語”具體表示為：
人
員工的晉升空間驟然縮小，沒有人知道努力的方向是什么，全都渾渾噩噩，茫然不定。茫然之下，肯定會心不在焉。當員工不再為了職業(yè)目標而努力，也不再為了職業(yè)上升空間而傾盡全力時，就易表示得散漫、不積極，失去“精氣神”人人都人浮于事。
員工發(fā)現(xiàn)，好不容易有的晉升機會也不是以業(yè)績論成敗，沒有明確的規(guī)則和通道，工作業(yè)績與晉升不劃等號，晉升成了一小局部人獨享的福利。因此，好好工作的人少了想方法走偏門的多了
許多人變成了匯報高手，都在琢磨如何把工作匯報好，而不是想盡方法把工作做好。公司的業(yè)績是說”進去的不是干出來的零售商內(nèi)部彌漫著務(wù)虛浮躁之風(fēng)，徒增許多太極高手，都在想盡方法把工作推出去。人為因素讓溝通的利息和完成工作的利息大增。
無實干何以能興“邦”
零售商對合格、能干、有進取心的員工失去了吸引力，一些表現(xiàn)好、有進取心的員工相繼就職。優(yōu)秀員工的離開，對留下的人其實是一種暗示：這里努力工作沒有什么用。剩下的人慢慢對企業(yè)不再抱希望。
員工顯露進去的這些跡象，高層很難捕捉到這些不易發(fā)覺到跡象，高層那里被包裝成可口的糖果”變得香甜。
商品
人的表示具有隱藏性，商品卻無處可藏，商品看似緘默不會表達，ykk拉鏈廠但其實最備“表達力”商品能真實地反映零售商的管理狀況，真實地展示了管理目標是否達成。
商品活力漸失，新品更新變慢，消費者不能在賣場里找到新品牌、新商品。實體零售商雖然不能像線上那樣，用海量的長尾商品吸引消費者，但也不能把商品拘泥在一處水洼里，一成不變。
零售商不遵守市場規(guī)律，不對商品有敬畏之心，以個人意志主導(dǎo)控制商品引進，商品管理混亂失控。一成不變的商品讓賣場變得沒有活力和吸引力。
價格管理偏離正常軌道。價格居高不下，失去競爭力。價格高，要么是沒有嚴格履行價格管理制度，要么是盲目追求高利潤，用高價格換取了高利潤，犧牲了低價形象，這種簡單粗暴的方式最終讓消費者厭棄。
商品缺貨。缺貨的原因有很多，有管理問題：訂貨不及時、不合理，也有資金問題：付款不及時等。當一位消費者在賣場里總找不到中意的商品，會漸漸失去光顧的意愿。顧客流失后，花費數(shù)倍的力氣也不一定能讓其返回。
庫存失衡。訂貨不合理，將造成兩種惡劣的影響，一是滯銷品缺貨，另一個是積壓大量滯銷商品。滯銷商品占壓倉庫、資金，零售商將背上沉重的包袱。庫存之痛，許多品牌商和零售商都經(jīng)歷過，開始未引起足夠重視，一意孤行，最終釀成大錯。
商品的問題將導(dǎo)致客流下降，客流下降影響零售商的業(yè)績，業(yè)績下滑，最終會虧損，這像一套多米諾骨牌。這種連鎖反應(yīng)是一點點侵蝕和漫延的起初并不那么驚心動魄，當發(fā)展到如洪水猛獸時，就要危險很多。
管理
管理的問題是由上而下顯現(xiàn)出來。當年無印良品遭遇業(yè)績下滑時，時任社長松井忠三到任后發(fā)現(xiàn)，門店的勢氣要比總部高一些，總部離管理層最近，最先嗅到變化，自然影響最大。
管理是一支指揮棒，管理層的大躍進，肯定讓門店盡吹浮夸之風(fēng)。門店變得急功近利，患上利潤近視癥，任何決策都以利潤為中心，損失利潤的工作不做，降低毛利的工作不做，不能提升利潤的工作也不做。全員都拿著放大鏡緊盯利潤。
零售商利潤的增長應(yīng)來自銷售，這是耐久經(jīng)營的保證。如果拔苗助長，高利潤決策的面前，一定以犧牲價格形象、延緩?fù)度?、盲目銷售高利潤商品為代價，這種方式最終損害消費者利益。
順境呆得久了就容易變得自大、傲視天下，不懷謹慎之心。不管人還是企業(yè)，順境時間一長，就飄飄然。 YKK樹脂拉鏈飄飄然的時候，武斷的決策會把企業(yè)帶入溝壑。順境時不居安思危，不反思，不定位當前業(yè)務(wù)、不找準發(fā)展目標，僅盲目樂觀，勢必會出現(xiàn)問題。
有些零售商還因為暫時的勝利，藐視商業(yè)知識與管理本質(zhì)，甚至與其背道而行，把個人意志凌駕于商業(yè)規(guī)律之上。短期內(nèi)看不出問題，暫時也不露不出馬腳，時間一長，各種弊端就顯現(xiàn)出來。
管理的失衡讓零售商像脫韁的野馬，看似狂奔不止，其實早就偏離了路線。
二、為什么會虧損
虧損一旦有了苗頭，如果不加以遏制，星星之火必然燎原。
出現(xiàn)虧損時，一些零售商可能會“復(fù)盤”查找虧損的原因，看看到底哪些問題把企業(yè)推向了虧損的深淵，歸結(jié)起來，大約有：
零售商的價值觀出現(xiàn)偏差。如果零售商一味追求短期利潤，一味重視利潤，管理職能和責任肯定向利益靠攏。全公司上下都以贏取利潤為榮，以減少利潤為恥，當大家都削減了腦袋想方法贏取利潤時，這其實讓零售商用未來生存權(quán)換取了當前的繁榮與發(fā)展。
價值觀是零售商的導(dǎo)航，導(dǎo)航出現(xiàn)失誤，根本無法走向正確的航向。
戰(zhàn)略決策出現(xiàn)失誤。一些零售商把已制定的臨時戰(zhàn)略目標放置一邊，以逐利為目的追求短期效果，犧牲臨時的發(fā)展。許多零售商的當前虧損，其實是為前期的瘋狂逐利買單。
零售商要做曇花，還是當長青樹，取決于戰(zhàn)略目標的制定和戰(zhàn)略要求。當短期利益與臨時發(fā)展有沖突時，選擇短期利益，還是為了久遠的發(fā)展放棄短期利益，每家零售商的選擇不一樣。選擇短期利益的零售商像短跑選手一樣，雖然有瞬間的迸發(fā)力，卻沒有耐力與持久的體力，無法在馬拉松式的競爭中取得優(yōu)勢地位。顧短期而失長期，戰(zhàn)略決策的顧此失彼，讓零售商出現(xiàn)虧損的概率要大得多。
損傷了消費者利益。不管價值觀出差偏差，還是出現(xiàn)決策失誤，大都以損傷消費者利益為代價。價格沒有競爭力，給消費者提供的服務(wù)能省則省…不友好、不親近的賣場，消費者的光顧意意也要低得多。
消費者是一個沉默的群體，不會抗爭，也不主動提意見，這讓零售商覺得似乎可以肆意妄為。但消費者最終會用行動表示，用選擇不再光顧表達滿意。每位消費者的面前還隱藏著多位消費者，流失了一位消費者，相當于流失了一個消費群。
減少投入，只看收入，一味追求高利潤。為了節(jié)省不必要的開支，零售商降低促銷頻率，減少與消費者互動，不進行必要的投資支出。促銷減少，喪失的賣場活力；不與消費者互動，降低的消費者光顧熱情；不更新設(shè)備和重裝賣場，失去的顏值競爭力。投入減少，能暫時讓利潤再攀高峰，卻讓明天的發(fā)展變得遲緩。
對全部投入收緊，顯然粗暴且急燥。一個不持續(xù)投入的賣場，最終會因老化、沒有吸引力而變得面目可憎。
人才流失。一些能干、愿意干事的員工相繼離開，這些人的離開雖然是個人行為，其實是對公司管理滿意的一種發(fā)泄。馬云曾說過，員工職辭理由很多，主要是兩條，一是錢沒給到位，二是心委屈了
流失的員工大多去了同行業(yè)，這相當于為競爭伙伴培養(yǎng)和輸送了人才。許多已經(jīng)在虧損的零售商還不能意識到這一點，人員大量離職后不進行反思、不建立合理的用人制度，員工越走越多。
人是零售商最寶貴的財富，人也是財富的發(fā)明者，沒有人就沒有財富。
未建立科學(xué)的利息管控體系。利息管理是零售管理的重中之中，但利息管理不能粗暴地理解為降費用。中山y(tǒng)kk拉鏈利息管理的任務(wù)之一把庫存控制到合理范圍。當管理混亂、責任不清時，最容易出現(xiàn)庫存危機，這能把零售商拖入泥潭。
利息管控是一項不間斷的工作，貫穿于管理的始終，當?shù)鹊桨l(fā)現(xiàn)問題時再去行動，終歸是亡羊補牢。出現(xiàn)利息問題的企業(yè)，大多是日常沒有建立合理有序、平安有保障的利息管理系統(tǒng)。
三、虧損之后怎么辦
遏制虧損、減虧為盈這是所有正處于虧損邊緣或已經(jīng)虧損企業(yè)的良好愿望。然而愿望是一回事，事實又是另一回事。當只想通過揠苗助長的方式生長，最歸還會再次陷入虧損的泥潭。虧損的零售商應(yīng)有臨時、良好的有競爭力的發(fā)展規(guī)劃。
首先，要調(diào)整發(fā)展方式，把規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)向質(zhì)量發(fā)展。前些年，市場需求不時增加，許多零售商利用市場的紅利進行了規(guī)模發(fā)展，占有市場取得了不錯的經(jīng)濟效益。如今，競爭加劇，消費的蛋糕被一再被分食，消費者的購物習(xí)慣有了天翻地覆的變化，如果再想以規(guī)模取勝，很難取得優(yōu)勢發(fā)展空間，只有保證發(fā)展質(zhì)量的前提下兼顧規(guī)模才是根本。忽略質(zhì)量的規(guī)模發(fā)展，只會徒增成本?，F(xiàn)階段，提升門店質(zhì)量是取得可繼續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。
重拾對商業(yè)規(guī)律、基本商業(yè)規(guī)則的敬畏之心。當零售商在順境、意氣風(fēng)發(fā)時，極易膨脹、藐視零售的規(guī)則與規(guī)律，以為憑己之力完全可以顛覆規(guī)則與規(guī)律。
對零售商而言，商品是靈魂，懷著敬畏之心選擇和售賣商品，才干讓消費者認可。服務(wù)是利器，讓消費者盡量體驗到完美的服務(wù)才是根本。當一家零售商自傲到無視這些規(guī)則的時候，相當于把自己的生存空間擠壓到最小。商品與服務(wù)是無法撼動的根基。胡亂引進商品、更換商品，商品沒有吸引力、賣不出去，如果零售商沒有了商品做支撐，就失去了生意的基本點。
修建護城河。一個沒有護城河的零售商，沖擊之下很容易潰不成軍。對零售商說，護城河是恰到好處的商品，溫暖適宜的服務(wù)，感同身受的體驗，也是功能齊全的設(shè)備與項目。護城河相當于讓零售商多了一道維護墻，也多了一個防御外來競爭的盾牌。護城河修建得越高，受到外來沖擊就會越小。
建立以消費者為中心的決策理念。消費者應(yīng)是零售商決策的中心，任何個人都不應(yīng)凌駕于消費者之上、以個人意志決定消費者意志，許多虧損的零售商在決策時基本上不考慮消費者的需求與感受。喧囂過后，寂靜下來，如果想真正走出虧損的陰影，還是要回歸到消費者身上，消費者才是業(yè)績的締造者。所有的管理、經(jīng)營決策、商品選擇、服務(wù)都應(yīng)圍繞消費者，拋棄“小我回歸到大我做得好的零售商，一個共同點就是對消費者的重視。零售商要建立以消費者為中心的思維方式，制定細則，把對消費者的重視落實到每一步、每一處。
以消費者為中心切忌嘩眾取寵、只感口號，沒有實施細則與步驟，如果是那樣，仍無法逃離虧損的泥潭。
對員工的培養(yǎng)與關(guān)注。員工有的時候像水，零售商提供什么樣的杯形，就變成什么樣的形狀。就算同一名員工，不同企業(yè)表示也不盡相同，員工會自覺或不自覺地找到企業(yè)的杯形，適應(yīng)那只杯子。
建立任人唯賢的用人制度。用人制度對員工的影響遠超管理者的想像。一個正向的用人體系里，員工也會通過正向的努力獲得職位的晉升、職級的提高，這肯定會促進零售商的發(fā)展；反之，零售商內(nèi)部形成風(fēng)氣，員工不專心工作、走捷徑獲得各種晉升，影響的員工的整體士氣。零售商提供了什么，員工就會回報什么。
機構(gòu)的精簡。扁平化的管理體系讓溝通更順暢，防止人為干擾。撤掉不必要的機構(gòu)，不以人設(shè)崗。簡化機構(gòu)，不能采用一刀切的方式，而是科學(xué)的有依據(jù)的簡化。
創(chuàng)建優(yōu)勢品類與業(yè)態(tài)。每家零售商要建立優(yōu)勢業(yè)態(tài)與品類，擁有一門獨家絕技，這是零售商防御競爭的堡壘。
提升經(jīng)營效率。從采購到銷售，整個鏈條都要建立高效率的運營機制。如采購效率的提升，要從供應(yīng)的源頭找商品，取消對代理商的依賴，未來誰對代理商的依賴越高，誰的競爭力就會越低，誰能掌控到商品源頭，誰就最有話語權(quán)。
保證現(xiàn)金流。擁有正向豐沛的流動資金，對零售商來說是至關(guān)重要的儲藏，只要擁有現(xiàn)金流，一切都可以從長計議，就有扭轉(zhuǎn)的機會。許多企業(yè)的轟然倒塌，都是因為資金鏈斷裂，入不敷出后，無法再繼續(xù)經(jīng)營。
虧損并不是魔咒，事實證明，許多企業(yè)都能勝利地越過虧損的高墻，脫離危險。說到底，還是遇事不慌、不激進，青島YKK拉鏈腳踏實地從基本業(yè)務(wù)、根本經(jīng)營入手，以消費者為中心建立起優(yōu)勢的經(jīng)營，這才是上上策。
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