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【YKK拉鏈行業(yè)新聞】

最近，一些具有代表性的實(shí)體零售巨頭又開始了新的折騰，除了面對(duì)老生常談的業(yè)績低迷、生存危機(jī)而創(chuàng)新轉(zhuǎn)型之外，又開始對(duì)公司內(nèi)部的管理層下手了美國的彭尼百貨(J.C.Pennei大規(guī)模更換了管理層，梅西百貨裁掉了100多位高管。

或許，這反映出全球百貨業(yè)面臨的生存危機(jī)之嚴(yán)峻，一系列的技術(shù)創(chuàng)新”無果之后，不得不換個(gè)模式繼續(xù)尋求出路。今天，創(chuàng)新”一詞恐怕是實(shí)體零售轉(zhuǎn)型中最常被提到甚至已經(jīng)變成了新的老生常談—巨頭們不自覺地說著，消費(fèi)者們不自覺地聽著。

美國作家斯科特·伯昆說：人們總是講創(chuàng)新，以至于混淆了創(chuàng)新這個(gè)詞語真正要表達(dá)的方法與事物。YKK樹脂拉鏈通常的情況是當(dāng)人們想表達(dá)某種還沒有解決方案的情況時(shí)，就會(huì)使用創(chuàng)新這個(gè)詞語。

截至2月2日的2018財(cái)年第四季度，彭尼百貨營收同比下滑8.4%至37.86億美元，季度純利由2017財(cái)年第四季度的2.42億美元或每股收益0.77美元暴跌至7500萬美元或每股收益0.24美元，跌幅高達(dá)69.0%CNSPHOTO提供

受制于大環(huán)境 三巨頭日子都難過

激進(jìn)百貨業(yè)在電商的沖擊之下，一直未放棄自己的轉(zhuǎn)型與脫困之路。但是種種嘗試勝利與否，不只取決于企業(yè)自身的視野和實(shí)力，更受制于整個(gè)零售業(yè)大環(huán)境的影響。

2月底，英國馬莎百貨宣布與在線生鮮電商OcadoGroupplc組建各持股50%合資公司，并斥資7.5億英鎊收購該電商英國零售業(yè)務(wù)50%股份。馬莎百貨表示，雙方的合作將會(huì)為馬莎食品通過英國增長最快的線食品行業(yè)提供快速增長通道，因此這是一個(gè)具有戰(zhàn)略吸引力的路線。目前，OcadoGroup平均每周為70多萬客戶提供5萬多種產(chǎn)品和超過29萬個(gè)訂單，占據(jù)英國在線雜貨市場(chǎng)15%份額，并在過去三年取得了13%復(fù)合增長率，集團(tuán)旗下OcadoSmartPlatform系統(tǒng)完全智能化，消費(fèi)者可以自行下單，享受最便當(dāng)購物方式。

根據(jù)協(xié)議，合資公司將最遲于2020年9月開始以O(shè)cado.com域名進(jìn)行電商交易，網(wǎng)站將整合M&S品牌、產(chǎn)品和客戶數(shù)據(jù)庫。

馬莎百貨首席執(zhí)行官史蒂夫·羅曾供認(rèn)過去公司業(yè)務(wù)發(fā)展上的錯(cuò)誤，表示馬莎百貨在推進(jìn)電商業(yè)務(wù)方面啟動(dòng)較慢，并且對(duì)英國零售市場(chǎng)客流量變化的情況反應(yīng)愚鈍。可是競爭對(duì)手紛紛拓展電商業(yè)務(wù)的背景下，彭博社表示，馬莎百貨的服裝和食品價(jià)格都已失去競爭優(yōu)勢(shì)。

失去競爭優(yōu)勢(shì)的并不僅僅是馬莎百貨，彭尼百貨也是如此。彭尼百貨日前宣布，當(dāng)前財(cái)年將關(guān)閉18家門店，其中3家已經(jīng)關(guān)閉，另外還將關(guān)閉9間家居店。截至2月2日的2018財(cái)年第四季度，彭尼百貨營收同比下滑8.4%至37.86億美元，季度純利由2017財(cái)年第四季度的2.42億美元或每股收益0.77美元暴跌至7500萬美元或每股收益0.24美元，跌幅高達(dá)69.0%

劣勢(shì)之下，剛剛上任三個(gè)月的彭尼百貨CEO吉爾·索陶(JillSoltau將自己的關(guān)注點(diǎn)投向了服裝業(yè)務(wù)，但市場(chǎng)并不看好。分析師認(rèn)為該行業(yè)競爭激烈，盡管毛利較高，但彭尼百貨很難做到差異化經(jīng)營以博取高收益。

和彭尼百貨相比，梅西百貨的日子也沒有好到哪里去。截至2019年2月2日的財(cái)年第四季度，梅西集團(tuán)錄得7.40億美元的凈利潤，較上年同期的13.47億美元銳減45.1%該集團(tuán)在2018年年底的假日季結(jié)束后便匆忙于今年1月10日下調(diào)了全年收入及盈利展望，并把原因歸咎于女裝運(yùn)動(dòng)服、家居服、時(shí)尚首飾、時(shí)尚腕表和化妝品需求疲軟。

為擺脫困境，梅西集團(tuán)今年將進(jìn)一步投資連衣裙、高級(jí)珠寶、大件商品、男士正裝、女鞋和美容等優(yōu)勢(shì)品類，并把翻新升級(jí)的門店數(shù)量從去年的50家增加為100家，并在其中的45家門店引入更能吸引客流的折扣業(yè)務(wù)Backstag

自救從未間斷 效果難如預(yù)期

和很多百貨店一樣，這些年來，馬莎、彭尼、梅西的自救一直沒有停過。

但歷數(shù)這些自救措施，能稱得上勝利的屈指可數(shù)。很多百貨店在邁出轉(zhuǎn)型的步伐且前行了一段時(shí)間之后，卻發(fā)現(xiàn)這條路并非一帆風(fēng)順，轉(zhuǎn)型后的企業(yè)非但沒有取得預(yù)期的效果，反而面臨著更多的問題。

2016年，馬莎百貨的首席執(zhí)行官就換了新面孔，史蒂夫·羅企圖讓公司起死回生，對(duì)馬莎進(jìn)行了大刀闊斧的改革。中山y(tǒng)kk拉鏈但時(shí)至今日，這些改革似乎并未見到效果。不只馬莎百貨的服裝業(yè)務(wù)未能實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇，就連食品業(yè)務(wù)在繼續(xù)增長一算時(shí)間之后也開始放緩甚至衰退。

復(fù)蘇馬莎無望的情況下，史蒂夫·羅又開始主打數(shù)字牌，號(hào)稱最終要將1/3業(yè)務(wù)通過在線銷售，于是便有了與在線生鮮電商Ocado合作。

彭尼百貨似乎面臨著和馬莎同樣的問題：同店銷售繼續(xù)低迷，宣布終止服裝訂閱業(yè)務(wù)，退出大型家電業(yè)務(wù)銷售。要知道，家電銷售是彭尼百貨前任CEO馬爾文·埃利森(MarvinEllison主導(dǎo)下，于2016年才開始恢復(fù)銷售的之前，該業(yè)務(wù)在彭尼百貨的銷售類別中已消失了30年。而作為目前服裝電商的一種新興模式，服裝訂閱業(yè)務(wù)也是彭尼百貨在2017年底與電商Bombfell.com合作推出的

吉爾·索陶還同時(shí)進(jìn)行了管理層的重組，除了聘用其競爭對(duì)手塔吉特(Targ服裝和配飾銷售規(guī)劃高級(jí)副總裁米歇爾·拉斯洛(MichelWlazlo為首席商務(wù)官外，該公司的規(guī)劃和分配高級(jí)副總裁、資產(chǎn)維護(hù)高級(jí)副總裁也都有了新的任命，而該公司的CFO還在尋找。

梅西百貨則開始通過縮減管理層規(guī)模以節(jié)省成本。梅西集團(tuán)在財(cái)報(bào)中指出，新一輪利息削減計(jì)劃會(huì)通過簡化高級(jí)管理層架構(gòu)以集中額外資源用于提高供應(yīng)鏈效率、革新并加強(qiáng)存貨管理以及建立更廣闊、更健康的顧客基礎(chǔ)。

據(jù)悉，梅西集團(tuán)將裁減100個(gè)高級(jí)管理職位，從當(dāng)前2019財(cái)年開始每年節(jié)省開支1億美元。對(duì)于梅西集團(tuán)的這一舉措，市場(chǎng)似乎并不認(rèn)可。分析師認(rèn)為，促進(jìn)銷售才是該集團(tuán)乃至整個(gè)百貨零售業(yè)最迫切需要破解的難題。

求變不能盲目 創(chuàng)新不能亂來

無論是馬莎還是彭尼百貨、梅西百貨，都在改變的過程中追逐著重生。無論如何，這個(gè)零售業(yè)發(fā)生著根本性改變的時(shí)代，如果不變，激進(jìn)百貨業(yè)肯定面臨困境與毀滅;變，或許同樣面臨著死亡，但更有著重生的希望。

但是求變不能盲目，創(chuàng)新也不隨心所欲。哈佛商業(yè)評(píng)論》文章說，只有保證創(chuàng)新的精髓，才干勝利。文章總結(jié)了幾條關(guān)于創(chuàng)新的原則，每條原則的前半句話我都耳熟能詳，而后半句恰恰是沒有看到硬幣的另一面”

亞馬遜CEO貝索斯曾經(jīng)說過一句名言：要包容失敗，否則就無法進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新。但《哈佛商業(yè)評(píng)論》卻說，硬幣的另一面”應(yīng)該是可以容納失敗，但不能容忍無能。公司應(yīng)該容納的建設(shè)性失敗，這類失敗能為后面的項(xiàng)目帶來新的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。但公司不應(yīng)該容忍無能，尤其是由于技術(shù)平庸、思維輕率、工作習(xí)慣糟糕、管理能力缺乏而造成的失敗，這是絕對(duì)不能容忍的

紐約時(shí)報(bào)》曾經(jīng)發(fā)表過一篇關(guān)于亞馬遜的報(bào)道，這篇報(bào)道根據(jù)對(duì)超過100名現(xiàn)任和前任亞馬遜員工的訪談揭示出了一個(gè)真相：亞馬遜的員工經(jīng)常因?yàn)榭冃毫Χ谵k公室里哭泣。紐約時(shí)報(bào)》甚至給這個(gè)現(xiàn)象起了個(gè)名字，叫“挫傷文化”

其次，要勇于進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，但要有高度的紀(jì)律性。勇于進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，不代表像一些三流畫家那樣青島YKK拉鏈隨便把顏料潑到畫布上。高度的紀(jì)律性則是要求在進(jìn)行實(shí)驗(yàn)之前，謹(jǐn)慎地分析、挑選那些具有潛力的實(shí)驗(yàn)，并且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卦O(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)方法。

要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，最重要的就是一開始就建立清晰的規(guī)范，設(shè)定好流程和規(guī)則。風(fēng)投公司FlagshipPioneer有一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)，稱為“殺手實(shí)驗(yàn)”killerexperi就是找到每個(gè)實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目的致命缺陷和隱患，讓大家來做判斷。如果大家都覺得不行，就放棄這個(gè)實(shí)驗(yàn)，直接換下一個(gè)。

這樣做的好處是從一開始就能認(rèn)識(shí)到最初的假設(shè)有可能是錯(cuò)的實(shí)際操作過程中如果發(fā)現(xiàn)有問題就果斷取消或者放棄，這樣反而能夠大幅降低嘗試新事物的風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)?？恐@一做法，這家公司在將近20年的歷史里打造了數(shù)十家世界級(jí)生物創(chuàng)新企業(yè)。

第三，想要持續(xù)的創(chuàng)新，就要有明確判斷規(guī)范的實(shí)驗(yàn)，這就需要多方的協(xié)作。文章指出，一個(gè)創(chuàng)新體系需要集合各方的資源，但最終必需要有人拍板做出決策，并為這個(gè)決策負(fù)責(zé)，而個(gè)人問責(zé)制可以促進(jìn)協(xié)作的效能。

哈佛商學(xué)院的一個(gè)經(jīng)典案例是2003年亞馬遜剛準(zhǔn)備推出云服務(wù)，當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人是安迪·杰西(AndyJassi面臨的最大挑戰(zhàn)就是要規(guī)劃出到底該推出哪些服務(wù)。這件事兒在當(dāng)時(shí)可不容易，因?yàn)楫?dāng)時(shí)云服務(wù)對(duì)于全世界來說都是全新的領(lǐng)域。

當(dāng)時(shí)杰西就召集了一切能夠找到資源尋求建議和支持，將其作為判斷的依據(jù)，最后做出決策再往下推進(jìn)?，F(xiàn)在亞馬遜僅僅是云服務(wù)這一項(xiàng)業(yè)務(wù)，年?duì)I收規(guī)模就高達(dá)120億美元。

最后，企業(yè)組織要扁平化。像蘋果、微軟、谷歌、Facebook亞馬遜這些巨頭公司除了以創(chuàng)新聞名外，還有一個(gè)共同點(diǎn)就是都采用了扁平化組織結(jié)構(gòu)。

但《哈佛商業(yè)評(píng)論》表示，人們沒有看到扁平化的結(jié)構(gòu)面前，這些公司都有強(qiáng)大并具有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人，都能向全公司傳達(dá)清晰明確的發(fā)展目標(biāo)以及核心原則。

汽車行業(yè)的傳奇人物塞爾吉奧·馬爾喬內(nèi)(SergioMarchionn先后拯救了兩大汽車企業(yè)—菲亞特和克萊斯勒，用很短的時(shí)間就讓這兩家企業(yè)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，還在紐交所上了市。對(duì)于自己的管理方法，馬爾喬內(nèi)是這樣詮釋的這兩家企業(yè)里，用同樣的原則來推動(dòng)改造，首先，讓組織扁平化，縮短我和決策人員的距離;如果出現(xiàn)問題，要直接從當(dāng)事人那里知道，而不是由他上級(jí)來告訴我