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【YKK拉鏈行業(yè)新聞】優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人、迅銷集團(tuán)董事長(zhǎng)柳井正說(shuō)深深影響他一本書(shū)是哈羅德·悉尼·吉寧著的職業(yè)經(jīng)理人筆記》這本書(shū)中，......<這才是為失敗負(fù)責(zé)的做法。如果能這么做。吉寧寫(xiě)道：從終點(diǎn)開(kāi)始吧！只要你設(shè)定了終點(diǎn)，為獲得勝利該做的事情’就變得一目了然了

經(jīng)營(yíng)者需要從設(shè)定為終點(diǎn)的目標(biāo)開(kāi)始，因?yàn)檫@樣能讓你明白自己該做什么。目標(biāo)定得越高，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而做的事情也就越具有革新性。

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抱持他人認(rèn)為不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)

大家在工作中是如何給自己制定目標(biāo)的制定切實(shí)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)”還是抱持高遠(yuǎn)的目標(biāo)”

請(qǐng)注意，稍一努力就能達(dá)成的目標(biāo)是不能被稱為“高遠(yuǎn)的目標(biāo)”組織中，所謂高遠(yuǎn)目標(biāo)通常是指“用知識(shí)無(wú)法想象”目標(biāo)。

要想進(jìn)行革新，經(jīng)營(yíng)者就必需進(jìn)行實(shí)踐，第一步就是要“抱持高遠(yuǎn)的目標(biāo)”

迅銷這些年的革新之所以能獲得成功，因?yàn)槲覙?shù)立了高遠(yuǎn)目標(biāo)。一旦樹(shù)立了被大家視為不現(xiàn)實(shí)的高遠(yuǎn)目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)它就不得不進(jìn)行各種各樣的革新。這也使我意識(shí)到僅延續(xù)現(xiàn)有做法是無(wú)法實(shí)現(xiàn)如此高遠(yuǎn)目標(biāo)的

回顧迅銷的歷史便不難發(fā)現(xiàn)，公司需要大膽飛躍的時(shí)期，迅銷總是為自己制定銷售額達(dá)到當(dāng)時(shí)3-5倍的臨時(shí)目標(biāo)。這么做有什么意義呢？那就是使我從”延續(xù)現(xiàn)有做法“這個(gè)思維定式的桎梏中解放出來(lái)。

例如，當(dāng)銷售額是1000億日元時(shí)，如果我目標(biāo)僅是當(dāng)時(shí)銷售額的1.2倍，要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，只需延續(xù)當(dāng)時(shí)的創(chuàng)意和舉措即可。但那樣的方案恐怕其他公司也能想得到做得到這樣一來(lái)，就會(huì)與其他公司陷入同樣的競(jìng)爭(zhēng)，最后風(fēng)險(xiǎn)增大，甚至連銷售額增長(zhǎng)1.2倍的目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。

但如果將銷售額目標(biāo)提高到3倍，很顯然，必需轉(zhuǎn)換思維方式。因?yàn)檫@會(huì)使我意識(shí)到如果我品牌只有少數(shù)人知道，而不是被全日本熟知，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。由此，會(huì)進(jìn)一步想到無(wú)論在郊區(qū)新開(kāi)多少家店鋪都無(wú)濟(jì)于事，必需在日本服飾流行的前沿—東京原宿—這樣的地方大獲成功才行。

再進(jìn)一步，可能還會(huì)讓我想到店內(nèi)光擺設(shè)進(jìn)口商品是不行的必需創(chuàng)立自己的品牌，所有銷售的商品必需是自己公司的產(chǎn)品。

而且，由于日本顧客非常注重產(chǎn)品質(zhì)量，商品必需能達(dá)到讓所有日本顧客滿意的高標(biāo)準(zhǔn)。這就要求我中國(guó)的合作工廠的生產(chǎn)水平必需達(dá)到世界最高水準(zhǔn)。這一目標(biāo)，如果僅憑我員工在日本向中國(guó)的工廠下達(dá)指令是不可能實(shí)現(xiàn)的還必須聘請(qǐng)?jiān)谌毡纠w維界工作過(guò)并擁有高超技術(shù)的人才作為技術(shù)顧問(wèn)親臨現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)；迅銷必需與中國(guó)的合作工廠構(gòu)筑真正的合作伙伴關(guān)系，互相配合，共同致力于技術(shù)的提高......

確立高遠(yuǎn)的目標(biāo)，以上種種想法自然就會(huì)被激發(fā)出來(lái)。接下來(lái)就是將腦海中浮現(xiàn)的東西付諸實(shí)踐，尋找可行的方法，并不時(shí)努力直至勝利。

2

高標(biāo)準(zhǔn)能為公司建立絕對(duì)優(yōu)勢(shì)

經(jīng)營(yíng)者要想實(shí)現(xiàn)高遠(yuǎn)的目標(biāo)，工作規(guī)范這一點(diǎn)上絕對(duì)不能妥協(xié)。

對(duì)于我而言，高標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)自己從事的工作懷有質(zhì)量意識(shí)，對(duì)“商品品質(zhì)”服務(wù)質(zhì)量”以及“所有輸出端的質(zhì)量”都要樹(shù)立高標(biāo)準(zhǔn)。

質(zhì)量的規(guī)范是以“否真正有益于顧客”來(lái)界定的為什么要注重質(zhì)量的規(guī)范？因?yàn)椤邦櫩褪呛芴籼薜?

顧客一旦把某樣?xùn)|西拿到手，體驗(yàn)過(guò)后，便有了自己的規(guī)范，從此就以這一規(guī)范對(duì)商品進(jìn)行衡量；而且漸漸地不再滿足于現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)去追求更高的規(guī)范。比方，現(xiàn)在日本百元店的商品質(zhì)量非常好，但如果哪家公司以“100日元的東西，有這樣的質(zhì)量就不錯(cuò)了規(guī)范來(lái)經(jīng)營(yíng)，那它必將破產(chǎn)。

再之，如今顧客了解世界各地的信息，甚至有過(guò)親身體驗(yàn)?？梢哉f(shuō)顧客比我更了解各種信息。如果我一年到頭只埋頭研究自己的公司、產(chǎn)品、服務(wù)等，而顧客卻體驗(yàn)過(guò)甚至研究過(guò)世界各地的商品與服務(wù)，那么我隨時(shí)有可能被淘汰。

如果一家公司能夠達(dá)到顧客真正認(rèn)可的高標(biāo)準(zhǔn)，那么它將獲得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

所謂絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，即某家公司制定的規(guī)范已經(jīng)成為顧客心中的知識(shí)，對(duì)于沒(méi)達(dá)到這個(gè)規(guī)范的其他公司的產(chǎn)品，顧客可能根本無(wú)意購(gòu)買。例如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的谷歌公司、移動(dòng)技術(shù)行業(yè)的蘋果公司、游樂(lè)設(shè)施行業(yè)的迪斯尼樂(lè)園，都獲得了這種絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

請(qǐng)記住，這樣的規(guī)范絕對(duì)不是按自身的情況來(lái)看我做得不錯(cuò)”規(guī)范。如果有人認(rèn)為自己“做得很好”那或許僅僅是因?yàn)樗岩?guī)范定得太低。必需不時(shí)追求全世界最高的品質(zhì)：

店鋪是世界上最整潔的嗎?

店鋪的購(gòu)物環(huán)境是世界上最舒適的嗎？

商品是世界上最具有附加價(jià)值的嗎？

工廠是否有能力生產(chǎn)全世界質(zhì)量最佳的商品？

......

這樣的高標(biāo)準(zhǔn)并非輕易能實(shí)現(xiàn)。很多公司往往因?yàn)闊o(wú)法達(dá)到這個(gè)規(guī)范，而以“失敗”告終。認(rèn)為即便如此，為之付出的努力也是值得的

如果以50分為目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)很容易，但這樣的目標(biāo)并不能帶來(lái)顧客認(rèn)可的完美的結(jié)果，即使實(shí)現(xiàn)了又有什么意義呢？反倒不如為自己制定一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)，即便無(wú)法馬上達(dá)到這個(gè)高度，但是與低標(biāo)準(zhǔn)相比，高標(biāo)準(zhǔn)更能使我制造出高品質(zhì)的商品。而且，挑戰(zhàn)高標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，一定會(huì)有所收獲，學(xué)到很多新東西。

IBM開(kāi)創(chuàng)人托馬斯·約翰·沃森常這樣教導(dǎo)他員工：追求完美即便遭遇失敗，也好過(guò)因以不完美為目標(biāo)而收獲的勝利。

當(dāng)然，這里有一個(gè)前提條件，那就是必需真正直面失敗，認(rèn)真思考接下來(lái)的對(duì)策，并不時(shí)付諸實(shí)踐。只要能這樣做，那么不時(shí)的努力一定能夠獲得勝利。允許這樣的失敗。

3

勇于嘗試，敢于失敗

一旦確立了高遠(yuǎn)目標(biāo)，不時(shí)追求高標(biāo)準(zhǔn)，就意味著我要對(duì)從未經(jīng)歷的新事物發(fā)起挑戰(zhàn)。

而人在挑戰(zhàn)新事物時(shí)，往往會(huì)感到不安，甚至?xí)a(chǎn)生“真的做得好嗎”萬(wàn)一失敗了怎么辦”等想法。寧波YKK拉鏈一旦不安心理占據(jù)上風(fēng)，還會(huì)產(chǎn)生“不想把公司置于危險(xiǎn)境地”想法，而這種想法還會(huì)影響我經(jīng)營(yíng)方針和決策。

這種“追求穩(wěn)定”想法聽(tīng)起來(lái)似乎還不錯(cuò)，但最終會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的失敗，因?yàn)槭聦?shí)的實(shí)質(zhì)是從一開(kāi)始就向往穩(wěn)定的公司是不可能獲得穩(wěn)步發(fā)展的

社會(huì)是發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)者此起彼伏，挑剔的顧客的需求同樣也瞬息萬(wàn)變，沒(méi)有哪個(gè)顧客愿意把錢花在一成不變的商品上。經(jīng)營(yíng)者只有將變化轉(zhuǎn)變成為商機(jī)并巧妙經(jīng)營(yíng)，才不致于被顧客拋棄。這時(shí)，就必需不畏風(fēng)險(xiǎn)地果斷參與、挑戰(zhàn)應(yīng)該挑戰(zhàn)的事。

風(fēng)險(xiǎn)總是隨同著機(jī)會(huì)和利潤(rùn)”這是鐵的經(jīng)營(yíng)法則。需要注意的不畏風(fēng)險(xiǎn)”絕不等同于“不對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行估測(cè)”必需考慮到風(fēng)險(xiǎn)，冷靜、認(rèn)真地思考“這么做的話風(fēng)險(xiǎn)在哪里？以及“風(fēng)險(xiǎn)到底有多大？等問(wèn)題。

迅銷在1998年優(yōu)衣庫(kù)原宿店開(kāi)業(yè)之際，就決定完全銷售本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品。這個(gè)決策是要停止銷售耐克、阿迪達(dá)斯等進(jìn)口體育品牌商品，也就是說(shuō)，公司將面臨失去這部分商品營(yíng)業(yè)份額的風(fēng)險(xiǎn)，而這些商品在當(dāng)時(shí)的優(yōu)衣庫(kù)是頗受歡迎的

但是如果繼續(xù)銷售其他品牌的商品，利潤(rùn)幅度就會(huì)受到限制。而且為了將真正優(yōu)質(zhì)的服裝送到全世界，必需掌控商品從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)，并創(chuàng)立自己的品牌。

如果繼續(xù)銷售其他公司的商品，就無(wú)法創(chuàng)立我自己的品牌，這是不完全銷售本公司商品所伴隨的風(fēng)險(xiǎn)。

如果用“眼前利益”這個(gè)尺度來(lái)看，不要完全銷售本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品比較好，因?yàn)槲覄?shì)必要舍棄原本銷量頗好的商品。

但是從“久遠(yuǎn)利益”來(lái)看，如果新的舉措取得勝利，將看到優(yōu)衣庫(kù)品牌的服裝將穿在世界各地的人的身上，而且所有的利潤(rùn)都將歸屬我自己。

迅銷那時(shí)候選擇了冒險(xiǎn)。現(xiàn)在二十年前所希望看到景致已經(jīng)逐漸出現(xiàn)在眼前。

一旦選擇冒險(xiǎn)，就必需不懈努力直至取得勝利。而選擇冒險(xiǎn)后，最不該犯的錯(cuò)誤就是冒著風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行新的嘗試，舍棄了眼前利益，結(jié)果新嘗試半途而廢，無(wú)果而終”

這樣一來(lái)，不只是短期利益，為新嘗試投入的利息以及預(yù)期的未來(lái)利潤(rùn)都將成為泡影。所以，一旦決定做一件事，就必須做到底。這是很重要的經(jīng)營(yíng)之道。

勝利的公司都是一旦決定做某事便全力以赴做到底的公司。

勝利前，也許會(huì)經(jīng)歷多次失敗。對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，最重要的不向挫折低頭，不因一兩次的失敗而氣餒。

遭遇失敗后，有人會(huì)放棄，進(jìn)去道歉并引咎辭職。但這都不是為失敗負(fù)責(zé)的做法。要想真正為失敗負(fù)責(zé)，就應(yīng)該：

拿出不達(dá)目的誓不罷休的勁頭，不時(shí)摸索嘗試；

意識(shí)到失敗之后，認(rèn)真追究原因，從失敗中總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)；

將從失敗中獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)運(yùn)用到今后的工作中，以取得新的勝利；

......

這才是為失敗負(fù)責(zé)的做法。如果能這么做，失敗多少次都沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)槲乙欢茉谑≈蝎@得成長(zhǎng)。